Наталья Лукаш: «Корпоративная культура во время войны изменилась. И она теперь не на бумаге, а в сердцах людей»
«В темные времена хорошо видно ярких людей». Любая компания – это прежде всего люди, работающие в ней. Несмотря на прописанные регламенты и правила, именно в военное время каждая компания проявляет свой характер, а ее корпоративная культура отражает внутреннюю составляющую работающих в ней людей. Об изменениях, произошедших в Метинвест Диджитал во время войны, HR-направлении и роли технологий в формировании культуры и поддержке людей, рассказывает Наталья Лукаш, директор по управлению персоналом компании
Наталья, после полномасштабного вторжения прошло уже полгода. Утихли ли со временем те острые ощущения, воспоминания?
Если честно, до сих пор вспоминаю тот день и чувствую «мурашки» по телу… Сначала был шок, множество мыслей, что делать дальше. Однако, как только люди понемногу пришли в себя и оценили обстоятельства – понеслось… С первого дня у нас была очень активная коммуникация с менеджментом и командой. Направление HR – одно из самых близких к людям, поэтому нам с коллегами нужно было одновременно корректировать действующие процессы и отвечать на множество вопросов. В первые дни было принято решение досрочно выплатить заработные платы и премии работникам. Мы внепланово перечислили деньги людям, чтобы они могли свободно передвигаться с дополнительными средствами на свои нужды. Еще одним срочным вопросом была эвакуация сотрудников. Информация постоянно менялась, приходилось и днем и ночью лично звонить по телефону людям, информировать их о логистике. Мысль о том, что в эвакуационном транспорте останутся свободные места или мы кого-то не проинформируем, не давала возможности остановиться.
Не было в первый день такого ступора, что делать?
Конечно, был. Но мы быстро включились, потому что перед нами стояла важная задача, все члены команды хотели помогать и делать как можно больше. Требовалось налаживать коммуникации 24/7, организовывать людей, отвечать на их разнообразные вопросы, следить за передвижением, помогать с техникой и оформлением документов. HR был с первого дня в боевой готовности. Приходилось работать в и в бомбоубежищах, и без отопления, и без стабильного интернета. Одна из моих работниц выходила из оккупированного Ирпеня по колено в воде с компьютером в руках, и, найдя первую возможность подключиться к Интернету, продолжила начислять заработную плату людям. Сотрудники Метинвест Диджитал не почувствовали ни одного сбоя в наших процессах. Как работодатель, мы сработали очень хорошо, я благодарна за это своей команде.
Какие сложные вызовы стояли перед командой? Какие процессы пришлось пересмотреть и изменить?
Вызовов было много и каждый день появлялись новые. Кроме того, решение нужно было принимать оперативно и в соответствии с ними налаживать работу, возникла необходимость перестраивать подходы к фундаментальным процессам. В качестве примера – документооборот. Трудовое законодательство в Украине достаточно бюрократическое. В соответствии с ним, почти все документы должны быть оформлены в оригинале, с живой подписью. Мы уже начали частично решать это в период пандемии коронавируса, но война значительно ускорила нас в новом подходе к оформлению документов, не нарушая норм законодательства и не подвергая опасности ни наших работников, ни компанию. Вместе с другими подразделениями мы построили новые логистические цепочки для передачи и получения документов, техники сотрудникам, которые выехали за границу или решили уволиться из компании. Отдельный момент – это работа с людьми, которые по разным причинам не были на связи. Требовалось собрать сведения о них, понять, где кто находится. Важно отметить, что в нашей компании мы еще раньше начали практиковать back-up-подход по критическим направлениям – а именно возможность оперативной замены тех или иных специалистов на время их отсутствия. HR-команда всегда была готова помогать и выходила при необходимости в офис в самые горячие времена, чтобы передать трудовые книжки людям или ставить мокрые печати на справках военкомата и тому подобное. Несмотря на сложности, мы работали на решение всех вопросов наших сотрудников, даже когда они решались не с первого раза.
Сейчас у Метинвест Диджитал появилось много HR-инициатив, направленных на психологическую поддержку и развитие. Расскажите о них поподробнее.
У каждой инициативы есть своя история. Первый акцент, как я уже говорила, был сделан на максимальное обеспечение первоначальных потребностей: своевременная выплата заработной платы, доступность необходимой информации, максимальная коммуникация по процессам, эвакуация и т.д. Сначала мы думали, что все решится достаточно быстро. Но ситуация только обострялась, многие сотрудники находились в стрессе и нуждались в поддержке. Также у людей появилась острая потребность помогать и вносить свой вклад в борьбу против врага. Тогда родилось сообщество «Паляныця» в корпоративной сети Yammer, где сотрудники постоянно пишут о своих потребностях, волонтерских проектах, обмениваются новостями, помогают найти людей на временно оккупированных территориях, организуют сбор средств как для военных, так и для вынужденных переселенцев. Сейчас «Паляныця» является одним из самых популярных корпоративных сообществ. Количество постов, комментариев и волонтерских инициатив от людей приятно удивляет. Потом создали «Палянычные встречи» – серию мероприятий для сотрудников, где люди могли делиться своими эмоциями, пообщаться с коллегами, поддержать друг друга. Уже после первых встреч стало ясно, что подобный формат очень удачен, ведь люди активно присоединялись и делились своими историями. На каждой встрече использовались минимально необходимые психологические инструменты, чтобы помочь заземлиться, прорефлексировать и найти ответы на свои внутренние вопросы. Кроме того, в рамках Группы постоянно работала команда профессиональных психологов, за помощью к которым могут обратиться работники и члены семей. Со временем мы почувствовали, что люди прошли первоначальный стресс и хотят двигаться вперед. Как результат, запустили IQ ланчи - короткие встречи в формате micro learning преимущественно во время обеденного перерыва. Ну и особенной для нас инициативой была работа с детьми сотрудников: учили их кодировать, проводили интерактивные экскурсии, интересные мастер-классы и приобщали к работе с родителями детского психолога.
Сейчас наблюдается тенденция повышения интереса людей к самообразованию, получение новых знаний.
Несмотря на войну, мы должны думать о развитии. В этом направлении есть несколько инициатив. Во-первых, это библиотека курсов для сотрудников, охватывающая темы профессионального и личностного роста на корпоративном портале и Coursera. Во-вторых, запустили программу для проектных менеджеров – 5 групп по 2 недели, и сейчас учится уже третий поток. В-третьих, перезапустили программу развития middle менеджеров, активно участвующих в реализации стратегии компании, и работающих с командами, которыми нужно не только правильно управлять, но и поддерживать, особенно в такие сложные времена. Мы считаем, что это группа специалистов, которая находится посередине и которая особенно нуждается в помощи сфокусироваться на важных и основных моментах для компании и сохранить свою целостность. Отдельно отмечу, что реализуем эту программу собственными силами – внутренней экспертизой и привлечением топ-менеджмента, которые делятся своим опытом по двум направлениям: менеджмент и коммуникации во время войны и Lean Management. Кроме этого у нас отличная статистика по посещению LinkedIn Learning Hub и SAP Learning Hub.
Как вы чувствуете, люди уже готовы к этому в военное время?
Мы постоянно общаемся с людьми и понимаем их потребности. Ежемесячно проводим таунхолы для всех сотрудников, на которых откровенно рассказываем о ситуации в компании, организационных изменениях, планах на перспективу. Также постоянно собираем вопросы и потребности, которые есть у наших людей. В соответствии с этим проводим и обучающие мероприятия. Стоит отметить, что люди стали более организованными, любознательными, открытыми. Больше задают вопросы и голосом, и в чатах, происходит больше дискуссий и обмена мнениями. Более 80% времени сейчас говорит аудитория, используя возможность выражаться. Также поднялся показатель присутствия на мероприятиях: если в довоенное время хорошим показателем считалось присутствие 50-55% участников, сейчас эта цифра не менее 80%. Работать люди стали больше, но появилась и жажда новых знаний и опыта.
Хотелось бы еще спросить о технологиях у HR – какова их роль в вашем направлении?
Технологии – это неотделимая часть наших процессов. Во-первых, использование технологий позволяет снизить количество ошибок благодаря автоматическому сбору информации и созданию баз данных для дальнейшей обработки. Например, с начала войны мы еженедельно собирали данные о местонахождении сотрудников. В каждом направлении был выделен человек, который заполнял формы и в дальнейшем наш департамент консолидировал информацию. Сейчас мы используем разработанный нашей командой R&D чатбот. Почти 98% наших сотрудников являются его пользователями и лично заполняют информацию. Идеи об усовершенствовании профессий с помощью технологий идут из всех подразделений. Мы работаем над автоматизацией группы процессов.
Сколько людей из Метинвеста Диджитал пошли воевать?
24 человека в ВСУ, один в Теробороне по контракту. Всех воюющих сотрудников мы обеспечиваем амуницией, бронежилетами и касками, которые были изготовлены на предприятиях Группы. Дополнительно оказываем семьям наших военнослужащих гуманитарную поддержку. Группа Метинвест, частью которой является наша компания, обеспечивает значительную поддержку военным, вынужденным переселенцам, территориальным общинам. А для персональных запросов у нас созданы сообщества, к которым привлекаются волонтеры и сотрудники компании и помогают друг другу.
Изменилась ли корпоративная культура во время войны? И как можно сохранить ее, учитывая тот факт, что сотрудники сейчас находятся по всему миру?
У нас были случаи, когда на общую корпоративную почту приходили письма от незнакомых людей, выходивших с оккупированных территорий. Наши находившиеся с ними сотрудники просили написать компании об их местонахождении. Также нам писали сотрудники, которых вывозили из Мариуполя на оккупированные территории, и первое что они делали – это обращались к своей компании за помощью. Это доверие, которое люди выражали в самых критических ситуациях, говорит само за себя… Корпоративная культура во время войны сильно изменилась. И она теперь не на бумаге, а в сердцах людей. Наши сотрудники самостоятельно подхватывают инициативы, повсюду слышно: «Чем я еще могу помочь» без всяких нареканий, что это не предусмотрено функционалом или не входит в должностные инструкции. Война очень помогла понять, кто мы, и переосмыслить по-новому наши принципы, о которых мы говорили – об открытости, партнерстве. Не просто декларировать, а их разделять. Я уверена, что это сплотило нас, и, несмотря на границы и то, что наши сотрудники все еще находятся в 29 странах мира и 198 городах, наши технологии помогают нам оставаться на связи и не чувствовать удаленности. Наблюдая тенденцию, мы уже видим, что наши сотрудники возвращаются в Украину. И я очень жду того дня, когда мы сможем снова встретиться вместе и обнять друг друга.
Жду победы!
