Наталія Лукаш: «Корпоративна культура під час війни змінилась. І вона тепер не на папері, а в серцях людей»
«У темні часи добре видно яскравих людей». Будь-яка компанія – це перш за все люди, які в ній працюють. Попри прописані регламенти й правила, саме у воєнний час кожна компанія проявляє свій характер, а її корпоративна культура віддзеркалює внутрішню складову людей, які в ній працюють. Про зміни, які відбулись у Метінвест Діджитал під час війни, HR-напрямок та роль технологій у формуванні культури та підтримці людей, розповідає Наталія Лукаш, директорка з управління персоналом компанії
Наталіє, після повномасштабного вторгнення пройшло вже пів року. Чи стихли з часом ті гострі відчуття, спогади?
Якщо чесно, досі згадую той день і відчуваю «мурахи» по тілу… Спочатку був шок, безліч думок, що робити далі. Проте як тільки люди потрошку прийшли в себе та оцінили обставини – понеслось… З першого дня в нас була дуже активна комунікація з менеджментом та командою. Напрям HR – один з найближчих до людей, тому нам з колегами потрібно було одночасно корегувати чинні процеси й відповідати на безліч запитань. У перші ж дні було прийняте рішення достроково виплатити заробітні плати та премії працівникам. Ми позапланово перерахували гроші людям, щоб вони могли вільно пересуватись, маючи додаткові кошти на свої потреби. Ще одним терміновим питанням була евакуація співробітників. Інформація постійно змінювалась, доводилось і вдень і вночі особисто телефонувати людям, інформувати їх про логістику. Думка про те, що в евакуаційному транспорті залишаться вільні місця, або ми когось не проінформуємо, не давала можливості зупинитись.
Не було в перший день такого ступору, що робити?
Звичайно був. Але ми швидко включились, тому що перед нами стояла важлива задача, всі члени команди хотіли допомагати й робити якомога більше. Потрібно було налагоджувати комунікації 24/7, організовувати людей, відповідати на їхні різноманітні питання, стежити за пересуванням, допомагати з технікою та оформленням документів. HR був з першого дня у бойовій готовності. Доводилося працювали в і в бомбосховищах, і без опалення, і без стабільного інтернету. Одна з моїх працівниць виходила з окупованого Ірпеня по коліна у воді з комп’ютером в руках, і знайшовши першу можливість під'єднатися до Інтернету, продовжила нараховувати заробітну плату людям. Співробітники Метінвест Діджитал не відчули жодного збою в наших процесах. Як роботодавець, ми спрацювали дуже добре я вдячна за це своїй команді.
Які найскладніші виклики стояли перед командою? Які процеси довелось переглянути та змінити?
Викликів було багато і щодня з’являлися нові. Крім того, що рішення потрібно було приймати оперативно і відповідно до них налагоджувати роботу, виникла необхідність перебудовувати підходи до фундаментальних процесів. Як приклад – документообіг. Трудове законодавство в Україні доволі бюрократичне. Відповідно до нього, майже всі документи мають бути оформлені в оригіналі, з живим підписом. Ми вже почали частково вирішувати це у період пандемії коронавірусу, але війна значно пришвидшила нас у новому підході до оформлення документів, не порушуючи норм законодавства й не наражаючи на небезпеку ані наших працівників, ані компанію. Разом з іншими підрозділами ми побудували нові логістичні ланцюги для передачі й отримання документів, техніки співробітникам, які виїхали за кордон або вирішили звільнитись з компанії. Окремий момент – це робота з людьми, які з різних причин не були на зв’язку. Потрібно було зібрати відомості про них, зрозуміти, де хто знаходиться. Важливо відзначити, що в нашій компанії ми ще раніше почали практикувати back-up-підхід по критичних напрямах – а саме, можливість оперативної заміни тих чи інших спеціалістів на час їх відсутності. HR-команда завжди була готова допомагати й виходила за потреби в офіс в найгарячіші часи, щоб передати трудові книжки людям або ставити мокрі печатки на довідках до військкомату тощо. Попри складнощі ми працювали на розв'язання усіх питань наших співробітників, навіть коли вони вирішувались не з першого разу.
Зараз в Метінвест Діджитал з’явилось багато HR-ініціатив, спрямованих на психологічну підтримку та розвиток. Розкажіть про них детальніше.
У кожної ініціативи є своя історія. Перший акцент, як я вже казала, був зроблений на максимальне забезпечення первинних потреб: своєчасна виплата заробітної платні, доступність до необхідної інформації, максимальна комунікація по процесах, евакуація тощо. Спочатку ми думали, що все вирішиться доволі швидко. Але ситуація тільки загострювалась, багато співробітників знаходилися у стресі та потребували підтримки. Також у людей з’явилась гостра потреба допомагати й робити свій внесок у боротьбу проти ворога. Тоді народилась спільнота «Паляниця» у корпоративній мережі Yammer, де співробітники постійно пишуть про свої потреби, волонтерські проєкти, обмінюються новинами, допомагають знайти людей на тимчасово окупованих територіях, організовують збори коштів як для військових, так й для вимушених переселенців. Зараз «Паляниця» є однією з найпопулярніших корпоративних спільнот. Кількість постів, коментарів і волонтерських ініціатив від людей приємно вражає. Потім створили «Паляничні зустрічі» - серію заходів для співробітників, де люди могли ділитися своїми емоціями, поспілкуватися з колегами, підтримати один одного. Вже після перших зустрічей стало зрозуміло, що подібний формат має успіх, адже люди активно приєднувалися та ділилися своїми історіями. На кожній зустрічі використовували мінімально необхідні психологічні інструменти, щоби допомогти заземлитись, прорефлексувати й знайти відповіді на свої внутрішні запитання. Окрім цього, в рамках Групи постійно працювала команда професійних психологів, за допомогою до яких можуть звернутися працівники та члени сімей. З часом ми відчули, що люди пройшли первинний стрес та хочуть рухатися вперед. Як результат, запустили «IQ ланчі» - короткі зустрічі у форматі micro learning переважно під час обідньої перерви. Ну й особливою для нас ініціативою була робота з дітьми співробітників: навчали їх кодувати, проводили інтерактивні екскурсії, цікаві майстер-класи та долучали до роботи з батьками дитячого психолога.
Зараз спостерігається тенденція підвищення інтересу людей до самоосвіти, здобуття нових знань.
Попри війну ми маємо думати про розвиток. У цьому напрямі є декілька ініціатив. По-перше, це бібліотека курсів для співробітників, яка охоплює теми професійного та особистісного зростання на корпоративному порталі та Coursera. По-друге, запустили програму для проєктних менеджерів – 5 груп по 2 тижні й зараз навчається вже третій потік. По-третє, перезапустили програму розвитку middle менеджерів, які активно беруть участь у реалізації стратегії компанії, та працюють з командами, якими потрібно не тільки правильно керувати, але й підтримувати, особливо у такі складні часи. Ми вважаємо, що це група спеціалістів, яка знаходиться посередині і якій особливо потрібна допомога сфокусуватись на важливих і основних моментах для компанії та зберегти свою цілісність. Окремо зазначу, що реалізовуємо цю програму власними силами – внутрішньою експертизою і залученням топменеджменту, які діляться своїм досвідом по 2 напрямах: менеджмент і комунікації під час війни та Lean Management. Окрім, цього у нас чудова статистика по відвідуванню LinkedIn Learning Hub і SAP Learning Hub.
Як Ви відчуваєте, люди вже готові до цього у воєнний час?
Ми постійно спілкуємось з людьми та розуміємо їх потреби. Щомісяця проводимо таунхоли для усіх співробітників, на яких відверто розповідаємо про ситуацію в компанії, організаційні зміни, плани на перспективу. Так само постійно збираємо питання та потреби, які є у наших людей. Відповідно до цього проводимо й навчальні заходи. Варто відзначити, що люди стали більш організованими, допитливими, відкритими. Більше ставлять питань і голосом, і в чатах, відбувається більше дискусій та обміну думками. Понад 80% часу тепер говорить аудиторія, використовуючи можливість висловлюватись. Також піднявся показник присутності на заходах: якщо у довоєнний час хорошим показником вважалась присутність 50-55% учасників, зараз ця цифра не менше 80%. Працювати люди стали більше, але з’явилась і жага до нових знань та досвіду.
Хотілося б ще спитати про технології у HR – яка їхня роль у вашому напрямку?
Технології – це невіддільна частина наших процесів. По-перше, використання технологій дозволяє зменшити кількість помилок завдяки автоматичному збору інформації й створенню баз даних для подальшої обробки. Наприклад, з початку війни ми щотижнево збирали дані про місцеперебування співробітників. В кожному напрямку була виділена людина, яка заповнювала форми й надалі наш департамент консолідував інформацію. Зараз ми використовуємо розроблений нашою командою R&D чатбот. Майже 98% наших співробітників є його користувачами та заповнюють інформацію особисто. Ідеї про вдосконалення професій за допомогою технологій йдуть з усіх підрозділів. Наразі ми працюємо над автоматизацією групи процесів.
Скільки людей з Метінвест Діджитал пішли воювати?
24 людини в ЗСУ, один в Теробороні за контрактом. Всіх співробітників, які воюють, ми забезпечуємо амуніцією, бронежилетами та касками, які були виготовлені на підприємствах Групи. Додатково надаємо сім’ям наших військовослужбовців гуманітарну підтримку. Група Метінвест, частиною якої є наша компанія, забезпечує значну підтримку військовим, вимушеним переселенцям, територіальним громадам. А вже для персональних запитів в нас створені спільноти, до яких залучаються волонтери та працівники компанії та допомагають один одному.
Чи змінилась корпоративна культура під час війни? І як можливо зберегти її, враховуючи той факт, що співробітники зараз знаходяться по всьому світу?
У нас були випадки, коли на загальну корпоративну пошту приходити листи від незнайомих людей, які виходили з окупованих територій. Наші співробітники, які знаходились з ними, просили написати компанії про їхнє місцеперебування. Також нам писали співробітники, яких вивозили з Маріуполя на окуповані території, і перше що вони робити – це звертались до своєї компанії за допомогою. Ця довіра, яку люди висловлювали у найкритичніших ситуаціях, говорить сама за себе… Корпоративна культура під час війни дуже змінилась. І вона тепер не на папері, а в серцях людей. Наші співробітники самостійно підхоплюють ініціативи, всюди чутно: «Чим я ще можу допомогти» без жодних нарікань, що це не передбачено функціоналом або не входить в посадові інструкції. Війна дуже допомогла зрозуміти, хто ми, і переосмислити по-новому наші принципи, про які ми говорили – про відкритість, партнерство. Не просто декларувати, а розділяти їх. Я впевнена, що це згуртувало нас, і, не зважаючи на кордони та на те, що наші співробітники все ще знаходяться у 29 країнах світу і 198 містах, наші технології допомагають нам залишатись на зв’язку і не відчувати віддаленості. Спостерігаючи тенденцію, ми вже бачимо що наші співробітники повертаються в Україну. І я дуже чекаю на той день, коли ми зможемо знову зустрітись разом і обійняти один одного. Чекаю на перемогу!
