Коли йдеться про довготерміновий розвиток підприємства, головний актив — люди, а не технології. Інтерв’ю з Сергієм Детюком, CEO Metinvest Digital

В період розвитку цифрової економіки цифрова трансформація компанії стає питанням не лише конкурентоспроможності, а й виживання загалом. Олексій Янковський, партнер, керівник практики з надання консультаційних послуг у сфері інформаційних технологій і кібербезпеки KPMG в Україні говорив з Сергієм Детюком, генеральним директором «Метінвест Діджитал» про виклики та можливості, технології і таланти, а також про стратегічне бачення з позиції СЕО щодо цифрової трансформації у час стрімких змін.

У одному інтерв’ю ви сказали, що задача вашої компанії — стати диджитал-партнером бізнесу. Що ви вкладаєте у визначення «цифрова трансформація»?

Ми розуміємо цифрову трансформацію як глибинні зміни в компанії, які ґрунтуються на цифрових технологіях і спрямовані на створення нових можливостей, нової ефективності, нового продукту, нової бізнес-моделі і доданої вартості. Це зміна усієї парадигми бізнесу разом із культурною ідеологічною революцією всередині організації. 

Слід відрізняти цифрову трансформацію від автоматизації або впровадження новітніх технологій в наявне виробництво, бо автоматизувати один об’єкт чи процес або просто перевести аналогові дані в цифру – це жодним чином не цифрова трансформація. 

На промислових підприємствах автоматизація використовується вже давно, але саме диджиталізація об’єднує розрізнені системи підприємства і змушує їх «думати»: знаходити ті чи інші закономірності, прогнозувати й оптимізувати витрати, впливати на якість готової продукції, прогнозувати споживання ресурсів, повідомляти про проблеми в технологічному процесі тощо.

Які цілі ставить ваша компанія у рамках цифрової трансформації бізнесу і як вимірюєте результат?

Слушне запитання, ключове для будь-якого бізнесу. Ми бачимо розрив між тим, як можна працювати, опираючись на цифрові технології, і тим, що реально відбувається у клієнтів. Наша мета – позбутися цього розриву. Ми вимірюємо успіх зростанням вартості бізнесу.

Показники успішності наших проектів відрізняються у залежності від їхніх цілей і завдань, а також сфери застосування – побудови ІТ-інфраструктури, управління інформаційними системами, обслуговування робочих місць користувачів або забезпечення інформаційної безпеки. Ми спрямовані на те, щоб не просто втілювати в життя ІТ-рішення, а створити на його основі бізнес-цінність. Адже можна досягнути проєктних показників, але цінності це не становитиме. Що, до речі, можна спостерігати на ринку: акти підписані, гроші сплачені, а результату немає. Коли ми говоримо про цифрову трансформацію, кожен із проєктів повинен мати свою бізнес-цінність, свої бізнес-цілі й показники. Наведу приклад. Впровадження єдиної платформи закупівель призвело до скорочення часу проведення тендерних процедур на 50% та дозволило заощадити бюджет – річний економічний ефект становить понад 18 млн дол.

Як ви вважаєте, де треба генерувати інновації — всередині компанії чи у зовнішній організації?

Рішення залежить від декількох факторів: стану цифрової зрілості компанії, організаційних особливостей та бізнес-культури. Вибудувана екосистема пошуку й апробації нових ідей є критично важливою для довгострокового успіху будь-якої сучасної компанії. Бізнес переважно живе у форматі day-to-day, а цифрові зміни мають бути глибинними й системними. Не всі бізнес-культури досить зрілі, щоб це розгледіти.

У «Метінвест Діджитал» ми формуємо внутрішню експертизу, а також робимо ставку на розвитокекосистеми партнерств. У нас є власний R&Dцентр, який працює з ринком та замовниками всередині над пошуком інноваційних рішень, які ми хочемо випробувати. Також ми створили платформу для зовнішніх учасників – Co-InnovationLab. На ній ми плануємо збирати наших партнерів і не тільки для спільного пошуку рішень у тих сферах, які не покриваються якимось одним вендором, або сферах, де взагалі ще не існує рішень. Зараз ми також обговорюємо тісну співпрацю із двома інкубаторами у рамках групи СКМ.

Щодо операційних заходів, ми дуже часто застосовуємо пілот як найкращий спосіб втілення цифрових проєктів, щоб показати концепцію, протестувати її, і вже потім переходимо до тиражування. 

Як правильно організувати управління цифровою трансформацією?

У проєктах цифровізації, навіть у рамках однієї галузі, не існує шаблонних рішень, які можна брати і тиражувати. У групі «Метінвест» реалізовується велика програма з цифрової трансформації у сферах виробництва, продажів, маркетингу, збуту і сервісу. Кожна стратегія – це персоналізоване рішення під конкретне бізнес-завдання. Я не вірю, що необхідні зміни можна втілити лише силами ІТ чи менеджерів бізнес-підрозділів. У нас крос-функціональна команда та крос-функціональний підхід до впровадження проєктів. Обидві сторони мають працювати як одна команда, мати спільну мету. Але дуже важливо, щоб трансформація починалась із перших осіб, які в неї вірять. Треба побудувати з бізнесом системні відносини, допомогти йому сформувати стратегію і дорожню карту, розуміючи його потреби та пріоритети. Фактично ж ми працюємо у матричній структурі: операційні функції – напрям Services&Operations забезпечує підтримку усієї наявної інфраструктури та роботу систем на усіх підприємствах. Блок Solutions Delivery повністю відповідає за всі проєкти та нові розробки. До його складу входить Project Management Office як окрема структура з сертифікованими керівниками проєктів, що працює за методологіями Waterfall, Agile, Scrum. Там же розташовується й R&D центр.

Для управління процесом ми маємо центри експертизи та компетенції із розвитку бізнес-додатків, АСУТП, інфраструктури та розгалужену екосистему з понад 95 партнерів. Усе це дає нам знання, технології, доступ до ресурсів, які ми передаємо бізнесу. З кожним бізнесом ми  вибудовуємо взаємодію й так званий «business engagement». Крім того, є акаунт-менеджери, які відповідають за розвиток своїх функціональних напрямів, визначають пріоритети та проєкти, що слід впроваджувати.

Ваше ставлення до концепції Connected Enterprise? Ви розбудовуєте щось схоже всередині «Метінвесту» чи «Метінвест Діджитал»?

Ми рухаємося у цьому напрямі. «Метінвест Діджитал» намагається отримати цінність не від автоматизації певних ланок, а від інтеграції всіх процесів. Наприклад, можна просто запровадити CRM, і це буде один результат. А можна CRM пов’язати із системами back-end (програмно-апаратної частини сервісу – ред.) логістики, відвантажень, бухгалтерського обліку, планування і фінансування. У цьому разі бізнес отримає значно більше переваг. Якщо ми розуміємо, де можна одразу замовляти продукт, скільки він коштуватиме, скільки часу потрібно на його виготовлення.

Тут є один важливий момент: будь-які проєкти не живуть у вакуумі, вони завжди пов’язані з наявною екосистемою та інфраструктурою. Я бачив чимало прикладів, коли підрозділи й центр цифрової трансформації відокремлюють і віддають йому повне управління проектом. З одного боку, це правильно, бо саме вони знають, що треба робити та на чому фокусуватись, а з іншого – існує глибока розбіжність щодо чинних операційних рівнів. І коли проєкти намагаються інтегрувати у наявний бізнес-ландшафт, виникає величезна кількість проблем і суперечностей.

Це ускладнює перебіг трансформації та робить його тривалішим. «Метінвест Діджитал» вибудовує взаємопов’язану багаторівневу цифрову інфраструктуру, що передбачає як впровадження проєктів, так і їхню підтримку, яка спрямована на підвищення ефективності, зниження вартості, зростання якості одночасно з управлінням програмою цифрової трансформації.

Якщо говорити про ризики, наприклад, кіберризики, наскільки вони суттєві? Як їх знизити або нівелювати?

Кібербезпека входить у топ глобальних тем на порядку денному сучасності. З одного боку, кожна галузь усе більше залежить від ІТ, а з іншого – кіберризики дуже складні й неоднорідні, ними  важко керувати. Для управління інформаційною та кібербезпекою у групі «Метінвест» створено окремий підрозділ, в якому наразі формується Security operation center. Ми займаємося впровадженням набору інструментів, пов’язаних із контролем, реагуванням та управлінням вразливістю наших систем. Між диджитал-командою і замовником працює комітет з інформаційної безпеки. До нього входять представники холдингу, нашої компанії та певні функціональні керівники. Щомісяця комітет обговорює пріоритети та напрямки розвитку системи інформаційної безпеки. Також ми регулярно проводимо аудити з кібербезпеки, які підтверджують, що наш рівень захисту відповідає світовим стандартам індустрії. 

З огляду на ваш досвід трансформації для групи «Метінвест», чи плануєте надавати такі послуги іншим організаціям в Україні й за кордоном?

Так, ми плануємо це робити. Ми хочемо упродовж наступних п’яти років стати одним із найнадійніших цифрових партнерів в Україні та Центральній Європі з високим рівнем довіри. Ми вже зараз маємо значний досвід та експертизу: обслуговуємо понад 30 тисяч користувачів та  впроваджуємо інтегровані ІТ-рішення не лише в Україні, але й на підприємствах Європи та США. Наш досвід буде цікавий насамперед великому бізнесу з різних галузей: гірничо-металургійної, телекомунікаційної, банківської, фармацевтичної, аграрної. І цей перелік можна продовжувати. Ми готові за допомогою цифрових рішень і технологічних проєктів подолати ліміт поліпшення продуктивності та ефективності. Думаю, що найближчим часом можемо зосередитися на промисловому секторі, в якому ми спроможні дати більше цінності.

Як, на вашу думку, зберегти організаційне здоров’я і працювати з представниками різних поколінь, забезпечити їхню інтеграцію і синтез технологій?

Попри свою назву, цифрова трансформація – це передусім про людей і лише потім про технології. Головну цінність становлять співробітники, і саме від них значною мірою залежить, яким буде кінцевий результат. Людьми, на яких вплине проєкт або його результати, потрібно займатися із самого початку. Залучати, інформувати, навчати, мотивувати, можливо, навіть міняти їхні навички, розуміння і ставлення до предмету трансформації. Люди були, є і будуть головним фактором збереження організаційного здоров’я і досягнення успіху.

Усе, що пов’язане з розвитком персоналу, мотивацією, культурою компанії, інноваційним духом – сталі пріоритети. Технологію, яка розв’язуватиме проблему і потребуватиме залучення незначної кількості людей і ресурсів, можна придбати. Але коли йдеться про довготерміновий розвиток підприємства, то рушійною силою є люди.

І все ж ваш фокус - вирощувати внутрішні таланти чи залучати їх з ринку?

Цифрова трансформація має і свій зворотний бік. Завдяки загальному тренду цифровізації практично кожна галузь зараз високотехнологічна. Бізнес-процеси автоматизуються та диджиталізуються, а це призводить до зростання потреби в ІТ-фахівцях у всіх без винятку галузях. Така ситуація спричиняє серйозний тиск на ринок праці. Ми маємо дефіцит кваліфікованого персоналу. Очікується, що у найближчі два роки в Європі бракуватиме понад 500 тисяч IT-спеціалістів. Зважаючи на такі тенденції, відповідь на запитання проста: таланти потрібно переважно вирощувати. По-перше, як я казав, на ринку часто немає достатньої кількості потрібних нам спеціалістів. По-друге, треба формувати навички перебудовуватися і перенавчатися.

Погляньте на тенденції: сьогодні кардинальні зміни сфери діяльності й професії стають нормою. За оцінками Всесвітнього економічного форуму, понад половина (54%) усіх працівників  потребуватимуть значної перекваліфікації до 2022 року. І йдеться не лише про ІТ-фахівців.

Які топ-3 технології ви вважаєте найбільш перспективними? 

На мою думку, для різних індустрій вони можуть відрізнятися. Але загалом, з позицій цифрового ринку, на першому місці – машинне навчання і штучний інтелект. На другому – так зване комп’ютерне бачення і на третьому – цифровий двійник. Якщо розширювати цей перелік, то сюди можна додати також інтернет речей як елементарну базу, що забезпечує поєднання всього (connected everything).

І останнє запитання: конкурентний роботодавець сьогодні в Україні – це хто?

Це компанія, яка може запропонувати цікаву роботу й уміє драйвити людей. Роботодавець має мотивувати й давати можливість проявити себе. Добре, коли тебе мотивує система, у якій ти працюєш, її культура, коли можеш продемонструвати амбіції й чогось досягнути.