КОД ДОВІРИ: ЯК ЛІДЕРИ ЗАБЕЗПЕЧУЮТЬ УСПІХ ЧЕРЕЗ КОМУНІКАЦІЇ

Про роль топменеджерів у внутрішніх комунікаціях великої компанії розповідає Наталія Лукаш, директорка по персоналу Метінвест Діджитал. 

Топменеджери як ключові учасники у формуванні та підтримці корпоративної культури

В матеріалі від Haiilo на 2024 рік зазначається така статистика: 3 із 4 співробітників вважають ефективну комунікацію лідерською ознакою номер один, проте лише 1 із 3 співробітників вважає, що їхні лідери спілкуються ефективно. Тобто, лідерські комунікації важливі для команди, і працівники зважають на рівень комунікаційних навичок своїх топменеджерів. У іншому дослідженні зазначається, що лідери та менеджери відповідальні за 70% мотивації співробітників. Внутрішні комунікації мають великий вплив на мотивацію та залученість співробітників: у 2023 році Sociable провела опитування, яке показало, що 85% організацій планують інвестувати в персоналізовані та цілеспрямовані внутрішні комунікації для підвищення залученості працівників. Також у цьому звіті зазначається, що 68% компаній планують впроваджувати інструменти внутрішніх комунікацій, засновані на штучному інтелекті, щоб покращити підтримку працівників, якість та персоналізацію інформаційних повідомлень. Наведені цифри демонструють, що ефективні лідерські комунікації можуть значно підвищити залученість працівників, адже вони сприяють не лише чіткому розумінню стратегічних цілей, але й підсилюють відчуття причетності співробітників до загального успіху. Коли працівники отримують регулярний зворотний зв'язок від менеджерів та мають доступ до важливої інформації, це не лише зміцнює довіру до топменеджменту, але й підвищує мотивацію співробітників.

Читайте також матеріал «Код корпоративної культури Метінвест Діджитал» від директорки по персоналу Метінвест Діджитал Наталії Лукаш.

Практики ефективної комунікації від топменеджерів Метінвест Діджитал

На фото: Сергій Детюк, голова Виконавчого комітету, член Наглядової ради, та Наталія Лукаш, директорка по персоналу Метінвест Діджитал на виїзній зустрічі зі співробітниками компанії в Кривому Розі

В Метінвест Діджитал ми використовуємо канали комунікацій, які довели свою ефективність за 6 років існування компанії:

Але вся сіль не в самих каналах, а в тому, як саме ми їх використовуємо і як активно лідери користуються доступними комунікаційними інструментами для створення прозорого інформування своїх команд.

Як HRD, я беру безпосередню участь у внутрішніх комунікаціях з персоналом, тож чудово бачу зв’язок: турбулентність подій в світі набирає обертів, а з цим набирає обертів й частота та обсяги внутрішніх комунікацій. Тому я та моя команда з внутрішніх комунікацій випрацювали для себе такі правила:

Розкажу більш детально про підхід щодо кризових комунікацій Метінвест Діджитал від початку повномасштабного вторгнення до сьогодні:

З командою топменеджменту ми прийняли рішення оперативно і регулярно інформувати працівників про новини компанії у зв’язку із зовнішніми обставинами в країні: започаткували оперативні відеовипуски від HRD в корпоративній соціальній мережі Viva Engage та провели кризовий таунхол за участю топменеджерів компанії.

Ми тримали руку на пульсі: перші комунікації на початку війни були практично щоденними, я і перші особи компанії виходили в ефір у відео та текстовому форматі, працівники могли поставити нам питання в корпоративній соціальній мережі Viva Engage.

Ми гнучко регулювали регулярність кризових комунікацій, щотижня передивлялися доцільність обраних форматів та частоти виходу відеоновин від топменеджменту: - перші тижні повномасштабної війни були щоденні і щотижневі випуски оперативних нових від HRD; - через пів року ми навчилися жити і працювати у воєнних умовах, тож оперативні новини ми стали випускати 1 раз на 2 тижні; - через 1,5 роки війни ми скоротили випуски від HRD до 1 відеовипуску на місяць. Проявляти гнучкість до комунікативної стратегії в такій ситуації було правильним рішенням: це не тільки повністю закривало інформаційні потреби співробітників, а й давало змогу ефективно використовувати робочий час лідерів, бережно ставитися до цінного ресурсу відділу внутрішніх комунікацій.

Ми сміливо приймаємо рішення щодо закриття неактуальних або неуспішних форматів комунікацій. Сьогодні, на третій рік війни, ми зробили відеовипуски новин від HRD ситуативними. Я, як директорка по персоналу, виходжу в ефір точково і тільки з важливими новинами, наприклад, щодо перегляду окладів або анонсу щорічного корпоративного опитування про задоволеність роботою в компанії.

Топменеджери Метінвест Діджитал відкриті. Так, ми ще вчимося робити лідерські комунікації лаконічними, змістовними та професійними, але комунікувати - це вже наша навичка. Ми маємо розуміння, що тримати відкритий діалог з командою – це життєво важливо для здорового функціонування бізнесу та утримання задоволеності співробітників на високому рівні.

Ділюся з вами трьома успішними практиками лідерських комунікацій Метінвест Діджитал за участю топменеджерів та лідерів команд, які значно впливають на задоволеність працівників менеджментом та залученість кожного співробітника компанії:

1. Проєкт «Дякувати - легко!». Одним із найважливіших чинників, який сприяє залученню співробітників, є їхнє визнання. Організації з високим рівнем залученості набагато частіше відзначають і хвалять своїх працівників за якісно виконану роботу. Публічна подяка співробітнику від лідера – потужний вплив на мотивацію та продуктивність співробітників. В 2024 році ми провели 2 етапи подяк: від співробітників своїм колегам і від лідерів – співробітникам. Важливим було те, що формати подяк лідери та менеджери вибирали самостійно, але їм всім було важливо подякувати не просто всій команді, а поіменно перелічити тих, хто був залучений в успіх проєкту чи робочого процесу. Використання діджитал інструментів Microsoft допомогло нам зробити ці подяки яскравими та цікавими.

2. Таунхоли за участю перших осіб компанії. Ми практикуємо відкритий топменеджмент: керівники відповідають на питання співробітників в прямому ефірі, ми організовуємо виїзні зустрічі з персоналом в регіональних офісах з метою командоутворення та відчуття єдності. Для нашої компанії є оптимальним проведння трьох великих таунхолів на рік:

3. Неформальні заходи для співробітників. Це дуже важлива традиція – підтримувати неформальне спілкування та проводити зустрічі «без краваток». Ми полюбляємо щомісячні ранкові зустрічі в офісі за чашкою кави або чаю, де періодично присутні топменеджери і керівники різних рівнів, зустрічаємося у вишиванках або доєднуємося до міських спортивних забігів. Ми з початку ковіду перейшли на віддалений режим роботи, тож такі зустрічі надзвичайно підвищують задоволеність та залученість наших працівників, деякі з них відбуваються з ініціативи самих працівників без залучення HR, що є дійсно показником високої залученості працівників та розвиненої корпоративної культури. Ми вже маємо свої традиції щодо зустрічей з колегами на каву: ми приносимо приготовані самостійно страви, пригощаємо колег і розповідаємо історії, пов’язані з цими стравами.

При регулярній практиці перелічених комунікаційних ініціатив ми побачили суттєві зміни в корпоративній культурі: раніше географічно та ментально роз’єднані люди починають працювати як єдина команда для досягнення спільної мети в умовах кризи.

Читайте також матеріал «Комунікація в команді: як успішно управляти різними технічними спеціалістами» від Сергія Федчуна, директора з управління взаємодією з замовником Метінвест Діджитал.

Способи мінімізації ризиків і підвищення ефективності лідерських комунікацій

На фото: Сергій Федчун, директор з управління взаємодією з замовником Метінвест Діджитал; Юрій Чернецький, генеральний директор Метінвест Діджитал; Сергій Детюк, голова Виконавчого комітету, член Наглядової ради на виїзній зустрічі зі співробітниками компанії в Запоріжжі

Чи можуть керівники робити помилки у комунікаціях? Звичайно! Адже навіть найуспішніші лідери не можуть бути завжди на висоті в усіх управлінських питаннях. Однією з найбільших пасток є комунікації з персоналом, які часто залишаються поза фокусом уваги. Ми виявили три поширені помилки, які роблять лідери у внутрішніх комунікаціях, і пропонуємо прості рішення, щоб їх уникнути та підняти комунікаційні навички на новий рівень:

1. Лідери можуть бути пасивними в комунікаціях або уникати регулярних комунікацій з командою. Що робити? Підняти рівень активності вашої особистої лідерської комунікації хоча б на один щабель вище: комунікуйте в зручному для вас режимі, темпі та форматі, але регулярно, дякуйте команді та окремим працівникам, давайте зворотній зв’язок щодо статусу робочих задач, обов’язково діліться успіхами компанії тощо.

2. Лідери можуть комунікувати з усіма однаково. Що робити? Коли ви комунікуєте – обов’язково звертайте увагу, хто з команди перед вами і в якому стані, наприклад, психо-емоційному. Дуже важливо говорити мовою людини, до якої ви звертаєтеся. Взаєморозуміння вартує золота, особливо, коли це відображається на успіху вашого бізнесу.

3. Лідери можуть не переконуватися, що їх почули і зрозуміли. Що робити? Якщо ви доносите до співробітників важливу інформацію, вкрай необхідно повторювати її стільки разів, допоки вона не досягне цілі. Тут не треба боятися перекомунікувати, а важливо саме переконатися, що вас коректно зрозуміли всі учасники.

Тож що потрібно пам’ятати? Прозорість комунікацій дозволяє кожному співробітнику бачити свій внесок у загальний результат, що стимулює їх до досягнення нових висот. Відкрите спілкування керівник-підлеглий створює підтримуюче середовище, де кожен відчуває себе важливою частиною команди. Коли компанія не приховує від своїх працівників виклики і водночас святкує разом із ними досягнення, це створює міцний фундамент для відчуття загальної мети. Співробітники, які відчувають підтримку з боку керівництва та колег, будуть більш мотивовані на досягнення спільних цілей. Така інтеграція комунікацій та мотивації формує культуру взаємної підтримки та командної роботи.