Код корпоративної культури Metinvest Digital

Чи є корпоративна культура в ІТ стереотипною? Як врахувати особливості вашої команди, щоб вибудувати оптимальну атмосферу залученості та корпоративної свідомості? Унікальним кейсом побудови корпоративної культури ІТ-компанії промислового сектору ділиться Наталія Лукаш, Директорка по персоналу Metinvest Digital.

Чи важлива корпоративна культура в ІТ?

Як би я описала корпоративну культуру ІТ-компанії до того, як я очолила команду HR в ІТ-компанії Metinvest Digital? Можливо, я б намалювала в уяві сучасний офіс без строгих правил, айтішників в худі, каву та смаколики в кожному холі, вільний графік роботи, безплатний спортзал для співробітників на першому поверсі офісу, хакатони та креативні тимбілдинги. Але чи має бути корпоративна культура стереотипною для IT-компаній? Спойлер: точно ні. Найкращу корпоративну культуру важливо вибудовувати індивідуальною, з урахуванням місії та цінностей компанії, потреб та особливостей клієнтів, обов’язково зважаючи на особливості вашої команди: вік та досвід співробітників, географію офісів та специфіку кросфункціональної взаємодії.

2018-2019: Ми закладаємо основу власних традицій корпоративної культури

В 2018 році сервісний підрозділ Метінвесту трансформувався в компанію Metinvest Digital, єдиного ІТ бізнес-партнера Групи Метінвест. В компанії почали розвиватися власні напрямки R&D, Data Governance, Delivery тощо. Кожен співробітник і підрозділ стали відповідальним за свої рішення і розуміли, що прибутки компанії залежатимуть від їхніх ініціатив. Почалася трансформація позиціонування співробітників з «Я виконую стандартні задачі з сервісу» до «Я надаю якісну послугу клієнту». Тобто, створення нової ІТ-компанії в рамках Групи зумовило пошук відповіді на питання: хто ми тепер?

Читайте також статтю «Metinvest Digital: 5 років історії та успіху».

Нашим завдання стало створення відчуття приналежності кожного співробітника до єдиної команди та ефективний вихід із зони комфорту: прийняття самостійних рішень, особиста відповідальність за індивідуальний та командний результат, пошук клієнтів. Команда топменеджменту та HR працювали над завданням завоювати довіру співробітників, створити для них атмосферу захищеності, а також приналежності до єдиної культури.

Ми постали перед викликом створити єдину ефективну корпоративну культуру з такими вихідними даними:

- кардинально різні співробітники поколінь X, Y, Z віком від 19 до 70 років, що обумовлювало різницю у типах мислення;
- територіальна розрізненість: ми мали локації по всій Україні;
- різність досвіду: стабільні промислові династії експертів з виробництва і айтішніки «в худі» з сучасними знаннями та сміливими ідеями;
- відношення співробітників до керівництва: керівництво і приймає рішення, і ставить задачі, і відповідає за результат.
 

Ми зробили перші кроки для створення атмосферу корпоративної єдності:

1.    Проаналізували внутрішню аудиторію для створення зрозумілої кросфункціональної взаємодії.

2.    Впровадили культуру віддаленого командоутворення ще до того, як це стало мейнстрімом в період пандемії ковіду та переходу на віддалені формати роботи.

3.    Підкреслили нашу індивідуальність всередині компанії та на зовнішньому ринку шляхом створення бренду роботодавця та айдентики, розробили місію та бачення.

4.    Почали формувати концепцію відкритого менеджменту та практикувати зворотній зв’язок «співробітник - керівник» в прямому ефірі на таунхолах в режимі живого часу.

5.    Перебудували внутрішню комунікацію відповідно до звичок та уподобань різних аудиторій (вік, географія, уподобання тощо), а саме: розробили та впровадили корпоративну соціальну мережу як єдиний діджитал-майданчик для формальних та неформальних комунікацій, інформаційної взаємодії топменеджменту та працівників.

Людському мозку треба пройти певний еволюційний шлях для прийняття нововведень. Тому наш фокус був на утриманні балансу, щоб перехід до нової корпоративної культури відбувався поступово та природньо.

2020: Ми поглиблюємо та закріплюємо зміни в корпоративній свідомості

Рік, коли почалася пандемія ковіду, створив нову реальність для компанії: фахівці Metinvest Digital декілька десятків тисяч людей за лічені дні перевели в режим віддаленої роботи і забезпечили безперебійне функціонування підприємств Групи Метінвест. Від експертизи та злагоджених дій співробітників Metinvest Digital залежала робота всієї Групи Метінвест. В той же час в результаті здобутків попередніх років наша компанія перейшла до етапу стабілізації, в тому числі і корпоративної культури.

Команда НR вибудовувала новий формат взаємодії у стилі seamless transition:

1.    Ми започаткували критично необхідні внутрішні навчання для посилення експертизи.

2.    Розвивали онлайн комунікацію: працівники разом з фахівцями внутрішніх комунікацій почали створювати корпоративний контент.

3.    Практикували відкритий топменеджмент: керівники відповідають на питання співробітників в прямому ефірі, їздять по регіональних офісах з метою командоутворення та відчуття єдності.

І ми побачили суттєві зміни в корпоративній культурі: раніше географічно та ментально роз’єднані люди починають працювати як єдина команда для досягнення спільної мети в умовах кризи. Працівники розуміють, що самодисципліна та самоорганізація – ключ до протистояння змінам і кризі.

2022: Ми підтримуємо систему цінностей в період випробувань та війни

Одна з перших вікових криз людини – це криза трьох років. Ми як молода трирічна ІТ- компанія тільки оговталися після епідемії ковіду. 2021 рік був роком стабілізації, і раптом - нова криза, на цей раз воєнна. З початком війни Група Метінвест втратила контроль над підприємствами Маріуполя, Авдіївки та інших східних промислових локацій. Це стало великим викликом для бізнесу, суттєвим зменшенням проєктів для Метінвест Діджитал, третина співробітників якого на початок війни знаходилася в Маріуполі, був втрачений зв’язок з більш ніж сотнею працівників, через це частина наших людей залишилася без доступу до інформації, в тому числі і корпоративної. У нас був вибір: зупинятися чи рухатися вперед. Ми вибрали рух і саме в цей період перейшли на третій етап - розвиток. Результати надбань попередніх років ми побачили в лютому 2022 року - поступове дозрівання корпоративної свідомості дало свої плоди: колеги не тільки рятували себе і родини, а й працювали понаднормово 24/7, у бомбосховищах під обстрілами, шукали зниклих колег, надавали прихисток один одному, рятували робочі ноутбуки, працювали з-за кордону, збирали кошти для допомоги. Це був непростий, але яскравий прояв самосвідомості та відповідальності.

Що робили ми як компанія, щоб підтримати процес карбування корпоративної свідомості, який розпочали самі співробітники:

1.    Організували актуальні онлайн-спільноти взаємопідтримки і взаємодопомоги.

2.    Надшвидкісно розробили та впровадили діджитал-інструмент контролю місцезнаходження наших співробітників – чатбот.

3.    Топменеджери регулярно комунікували онлайн та в своїх командах: відкрито, щиро, вчасно.

4.    Проводили навчання всупереч воєнним складнощам, оскільки навчання завжди було складовою нашого корпоративного ДНК, константою та острівцем стабільності. Ми навчали наших працівників правильно реагувати на зміни в житті та державі і нагадували їм про необхідність психологічної обізнаності. Навчання – це певний маніфест з боку компанії: у будь якій ситуації ми зацікавлені у розвитку співробітників, ми готові інвестувати у розвиток, навіть коли ситуація критична. Ми дозволили собі не гнатися за формуванням навичок, а дали можливість працівникам бути пасивними слухачами. Кожен обирав для себе свою швидкість та якість реакції на навчання в компанії, обираючи лекції з новоствореної корпоративної бібліотеки навчальних курсів. Наш навчальний слоган «Чим більше знаєш – тим більше можеш» встановлений як заставка на кожному робочому ПК співробітників. Протягом 2022 року 60% співробітників відвідали корпоративні навчання за власною ініціативою.

5.    Ми дали співробітникам інструменти для піклування про себе: опанування навичками саморегуляції, mindfulness, робота з емоційними станами тощо. По мірі того, як співробітники могли бути у відносній безпеці та відновлювати повноцінну роботу, ми давали їм легкі для засвоєння інструменти для підтримання когнітивних функцій, адже це ефективний спосіб роботи із стресовими станами. Ми пропонували формат microlearning з тематиками human skills: вчили про релиз’єнтність, адаптивність, безпечні комунікації, емоційний інтелект, сторітелінг тощо.

6.    Зробили ставку на підтримку та розвиток middle-менеджерів та створили для їхньої тісної взаємодії онлайн-спільноту. На сьогодні це спільнота з 100+ керівників середньої ланки, які навчаються, спілкуються і працюють разом. Через них ми впроваджуємо ініціативи, доносимо важливу інформацію, керуємо змінами. Ми ще в процесі формування їхньої свідомості, але вже на сьогодні ми бачимо, що саме вони є тією основою корпоративної культури, яка гарантує її стабільність.

7.    За перший рік війни ми впровадили 30+ корпоративних, соціальних та навчальних проєктів, не дивлячись на нульовий бюджет і скорочений склад команди HR.

В результаті ми отримали сформовану корпоративну свідомість, яка підтримує систему цінностей компанії. Це поєднує співробітників, які розкидані по всьому світу, і дає їм можливість відчувати себе важливою частиною команди та внутрішніх процесів: ми разом робимо одну спільну справу.

2023: Ми підтримуємо корпоративну культуру на високому рівні

На 5 рік роботи компанії наша корпоративна культура стала чітко окресленою та сформувалася природнім шляхом в основному самими співробітниками. 85% працівників задоволені корпоративною культурою компанії, це чудове визнання того, що ми все робили правильно.

Тож, чи завершилася трансформація корпоративної свідомості Метінвест Діджитал? Ми розвиваємося далі, щодня стаємо кращою версією самих себе, фокусуємось на навчанні і просвітництві. База сформована, нові виклики попереду. Ми не підлаштовуємось, ми використовуємо виклики для змін і розвитку.

Як змінилися за 5 років існування компанії співробітники? Від виконавців доросли до провідних експертів, які діляться своєю унікальною експертизою зі світом. Наприклад, в цьому році експерти Метінвест Діджитал виступили на американській конференції по напрямку SAP. Тепер ми не просто вміємо ефективно вибудовувати процеси, ми починаємо бажати більшого. Наше прагнення – це пошук досконалості в нашій експертизі та наданні послуг клієнтам. Ми стали свідомими, відповідальними, адаптивними, витривалими та командними.

Читайте також статтю «Метінвест Діджитал отримав підтвердження рівня сертифікації Advanced Customer Center of Expertise від компанії SAP SE».

Я бачу образ України, яка всю свою історію на фоні воєнних конфліктів, внутрішніх змін, падінь та зльотів проходить процес становлення, формує та закріплює свою ідентичність. Ми в Метінвест Діджитал в стабільному режимі, без турбулентності, прожили трохи більше ніж півроку своєї історії. У нас працюють як одна команда працівники зі сходу і заходу, півночі і півдня країни, чоловіки і жінки, молоді і поважного віку, консервативні і прогресивні, ті, хто зараз в Україні, і ті, хто за кордоном. Ми віримо у відновлення бізнесу Групи Метінвест, у повернення основної частини співробітників в Україну і в те, що Метінвест Діджитал як ІТ-компанія продовжуватиме бути привабливим місцем роботи для наступних поколінь свідомих українців, які розвиватимуть український бізнес і економіку країни.

Читайте також статтю «EVP як запорука трансформації корпоративної свідомості».